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灵活用工实战:某共享经济公司如何通过人才外包快速占领市场

发布日期:2019-10-22 15:48   来源:未知   

  本文内容源自《灵活用工——人才为我所有到为我所用》(首都经贸大学劳动经济学院院长冯喜良教授、人瑞集团创始人兼CEO张建国等合著,中国人民大学出版社,2018年4月第一版)

  某知名共享经济类科技公司(以下简称 C 公司)2015年在某城市建立客服中心。时值中国共享经济发展的初期,全年规模仅1.95亿元,集中在金融、生活服务、交通出行、生产能力、知识技能、房屋短租等六大领域,参与提供服务者约为5000万名,约占劳动人口总数的5.5%。2016年3月,共享经济首次写入《政府工作报告》,明确要“支持共享经济发展,提高资源利用效率,让更多人参与进来、富裕起来”,同时提出“以体制机制创新促进共享经济发展”。截至2016年底,共享经济实现市场交易额达到了3.45万亿元,同比增长103%。

  随着全球共享经济蓬勃发展,C 公司的用户人数指数级增长,客服团队的规模也急需迅速扩张。C 公司自身致力于技术壁垒和运营策略的提升,对于基础服务类岗位,更希望借力专业的人力资源服务外包公司迅速完成团队组建。

  人瑞集团2015年10月进入这个项目,此时C公司已经率先与两家全国性的人力资源外包公司达成合作,三家公司共同服务于该项目,需要在两个月内完成500人客服团队的组建。

  根据C 公司对客服服务的要求,客服团队人员需具备本科学历,有一定的英语读写能力,逻辑思维强,有较好的应变能力,能胜任夜班班次。由于在求职市场上,有客服经验的候选人大部分为大专学历,所以招聘成了该项目的难点。在人瑞集团进入之初,三家供应商平均每月交付人数约为20-30人/公司,人员招聘交付不足成了制约C公司业务迅速扩张的一个瓶颈。人瑞集团为此专门成立了专项小组,对招聘每一个环节持续优化,在2016年4月,人瑞集团通过线上线下结合的模式,单月招聘交付120人,成为 C 公司独家外包公司。

  在2016年, C 公司所在的共享经济领域在中国面临了白热化的竞争态势,格局重组。市场格局重新洗牌后,C 公司客服岗的招聘标准也发生了变化,并需要更快地补充人力以满足市场的需求。人瑞集团在变化的当口,45天成功招聘入职506人,帮助 C 公司迅速破局。

  人瑞集团-C公司项目组通过对业务的深入了解,结合该项目业务特点,编制了“C 项目人事管理流程汇编”,从招聘流程、员工入职管理、员工离职管理、员工请休假流程、员工社保管理、员工公积金管理、员工医保卡管理、员工警告信开具流程、员工旷工认定及处理流程、试用期转正流程、薪资核算发放管理等十个章节,对外包员工进行了详细的用工管理规范,通过新员工入职宣导及手册发放学习,确保员工对应知应会的规章制度、工作规范都能有清晰的认知;同时通过所有外包员工都能联系巡驻场 HR 或通过微信公众号后台在线咨询答疑等方式,建立良好的沟通反馈机制,确保事事有人应、问问有人答。在整个外包项目管理过程中,C 公司负责业务管理,人瑞集团负责人力资源管理,分工明确,职责清晰。

  由于项目的急速扩张,员工均为入职半年以内的新人,这对员工的业务培训、一线管理都提出了非常大的挑战。人瑞集团通过持续对离职员工的访谈和跟踪,梳理出了该项目排名前三的离职原因:

  • 因个人规划原因离职:人瑞集团通过访谈发现,大部分求职者处在毕业1-3年的迷茫期,对于希望从事的理想职业、对于客服岗位的认知都不清晰,面试的时候被企业的品牌、平台、文化所吸引,但对于实际要从事的工作内容、压力和挑战并不够清楚,深入到工作场景后,往往会产生较大落差,发现跟自己期望中的客服岗位不一样。针对这种情况,人瑞集团加强了在面试过程里的信息传递, 邀请C 公司的业务经理全程参与宣讲环节,图文并茂地展示工作内容、工作职责和工作环境,同时与求职者互动进行Q&A,答疑解惑。入职后,人瑞集团培训学院专职客服讲师对员工进行培训,教授客服技巧,提升客户服务意识,加强客服职业美感。

  • 因距离原因离职:由于C公司所在该城市较大,交通不便,很多员工上班需花费1个小时以上时间,加上客服不规律的工时排班,遇到夜班的员工回家成本高,且担心人身安全。针对这部分员工,人瑞集团在招聘面试过程中,重点筛选住处与公司距离过远的员工,同时为员工建立服务群组,提供项目附近租房信息,为员工设置标签,鼓励性格喜好相近的员工合租,做好后勤保障。

  • 因工作压力过大离职:人瑞集团通过入职前压力测试,驻巡场HR在培训期密切关注、定期访谈,入组后心理辅导,以老带新帮助新员工服务技巧提升等方式,帮助员工迅速适应业务的节奏。

  人瑞集团通过每月实时分析员工流失原因,针对流失的主要原因,通过招聘、培训、驻场服务等各个环节进行优化,同时向 C 公司提出支持的需求,在多个环节邀请 C 公司的 人力资源部门人员及业务管理人员参与进来,共同进行流失率管控,月度流失从最高12%的流失率降低到了5%以内。

  由于该项目不到一年时间,外包员工在岗超过800人,因而员工关怀、员工福利、员工活动开展,也成为员工关系管理中的重要组成部分,对于提升团队凝聚力、打造一支高效的客服团队,起着重要的作用。

  客服岗位的特点——例如:“90后”员工居多、排班——决定了员工无法集中一起做活动。针对岗位的特殊性,人瑞集团从年初制订了全年活动方案,与 C 公司讨论通过,做到时时有关注、月月有关怀,分批次组织活动,员工活动推陈出新,强调小伙伴的参与感、互动体验,同时鼓励大家利用社交媒体传播,营造积极、和谐的工作氛围。在2016年年底,人瑞集团着力策划并执行了 C 公司“千人年会”,活动隆重而热烈,得到了客户和员工的一致好评。

  C 公司与人瑞集团合作第一年(第一阶段)为项目制外包,即前期以人瑞集团外包员工团队作为人才蓄水池,通过4个月的培养,考核通过的员工均可“转编”为 C 公司正式员工,从而达到把前期的招聘、新人培训等工作都交给专业的外包公司完成,甄选出技能成熟、文化匹配的员工作为正式员工持续培养和发展。因此在人瑞集团提供的外包服务中,还有一个重要服务内容为“转编”管理。人瑞集团驻巡场HR会从员工入职宣导开始,宣贯“转编”的条件及重要性,确保员工能努力提升绩效,达到“转编”要求,顺利通过“转编”。在“转编”过程中,还需要完成三方关系的承接——员工与人瑞集团解除劳动关系,与 C 公司建立新的劳动关系;社保、公积金关系随之发生转移——确保各项工作无缝衔接,员工享受法定福利不受“转编”影响。

  由于行业格局重组,竞争态势发生了较大的变化,在C 公司与人瑞集团合作的第二阶段合作形式由项目制外包转变为长期固定外包。C公司不再将入职满4个月的员工转为正式编制,而是需要签订三年期劳动合同。因此,人瑞集团需要与在职的四百余位员工中4个月合同期的外包员工签订长期劳动合同。为了实现平稳转移,避免群体性离职等极端事件发生,确保业务稳定不受影响,人瑞集团与 C 公司进行了深入的沟通,讨论出一套最优的解决方案,通过宣传造势、正向引导,从高层级到低层级“转签”,给员工设置留任奖金等方式,在一个月时间内完成了384人成功“转签”,“转签”率达96%;同时做了完善的预案,针对“转签”过程中流失的4%的员工,在一周内招聘补充到岗。

  当客户面临的外部市场瞬息万变的时候,从商业的角度去看问题,敢于突破和创新,才能在激烈的市场角逐中赢得客户的尊重和认可。

  1、 在业务初创期,迅速招聘并组建500人的团队,帮助发包单位占领市场重要席位。

  2、 为客户量身定制中期转制外包服务产品,满足发包单位在发展的初期阶段人才蓄水池的需求,打造人才梯队建设。

  3、 通过人瑞集团对客服岗位外包管理的最佳实践,提炼出一套外包服务用工管理的方法论,并通过专业团队落地执行,真正实现了发包单位关注业务与市场发展,人力资源服务外包公司专注于团队管理及效能提升、“1+1>2”的管理模式。

  4、 配合客户业务格局变化,迅速调整外包用工模式,优化服务内容,确保不同用工模式之间无缝切换,外包员工并未因为业务的频繁调整而感受到身份落差、缺少关怀等,业务持续稳定提升。